“Eerst zelf besmet worden met het gedachtegoed”: Françoise Dings (ZorgSpectrum) over de bestuurdersleergang

Het gedachtegoed kunnen vertalen naar de hele organisatie

Françoise Dings werd eind 2023 voorzitter van de Raad van Bestuur van ZorgSpectrum. Deze organisatie had toen net, samen met Careyn en Fundis, het initiatief genomen voor Vereniging Reable Nederland. Het lag voor de hand dat ook Françoise de leergang voor bestuurders ging doen. Hoe heeft zij dat ervaren?

Beetje sceptisch

‘Toen ik bij ZorgSpectrum begon, kende ik reablement nog niet. Voor mij als nieuwe bestuurder was het een must om meteen in te stromen in de leergang. Drie andere collega’s hadden er al eerder aan meegedaan. Ik begon er een beetje sceptisch aan, het is tijdrovend, je zit uren met elkaar te praten en daar zag ik tegenop. Door de gesprekken en de reflectie merk je bij jezelf dat je uiteindelijk anders gaat kijken naar alles wat zich voordoet in de organisatie. Een stukje vertraging is nodig om tot de kern te komen en om het gedachtegoed te doorleven.’

Je komt ’dilemma’s’ tegen

‘Een van de momenten van de leergang die het meest binnenkwamen, was de luisteroefening. Dat was een oefening in echt luisteren, niet invullen en aannemen dat je wel weet wat iemand bedoelt. Je bespreekt de oefening na, eerst met een collega en daarna met de groep deelnemers. Ook heel waardevol vond ik het actieplan dat we maakten aan het einde van de leergang. We deelden dat ook met elkaar: hoe ben je al bezig en wat zijn je plannen om het reablement-gedachtegoed in je organisatie tot leven te brengen. Je komt dan allerlei dilemma’s tegen. Je wilt bijvoorbeeld voorkomen dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze het tot nu toe niet goed hebben gedaan. Sommigen werken al dertig jaar op dezelfde manier en zeggen ‘mijn cliënten zijn superhappy met mij’. Hoe ga je zorgen dat iedereen de nieuwe visie van je organisatie doorleeft en ervoor open staat om op een andere manier te gaan werken?

Praktisch toepasbaar maken

‘Ik ben naar de leergang gegaan om het gedachtegoed beter te kunnen vertalen naar de rest van mijn organisatie. Dan wil je het eerst zelf ervaren en erin geloven. Maar het is natuurlijk niet zo dat als het bestuur en de directie om is, de rest van de organisatie vanzelf volgt. Wat mij vanaf het begin bezighield, was: ik wil dat 2000 mensen met dit gedachtegoed in contact komen. Dus hoe kan ik dit vertalen naar iets wat praktisch toepasbaar is die bij ZorgSpectrum werkt?’

Cultuurverandering

‘Om te beginnen hebben we onze visie op persoonsgerichte zorg herijkt. Het gaat in de eerste plaats om een betekenisvol leven. En dat lukt beter als mensen zo lang mogelijk eigen regie, zelfstandigheid en verbinding behouden. Daar komt het reablement-gedachtegoed in terug. Toen die visie eenmaal stond, zijn we plannen gaan maken en activiteiten gaan ontplooien om het gedachtegoed naar de praktijk te krijgen. Het gaat om bewust anders werken en anders omgaan met onze cliënten, een langjarige cultuurverandering.’

Theater

‘Om de medewerkers in de zorg te bereiken, zijn we begonnen met theatervoorstellingen. Zo hoopten we het gesprek op gang te brengen over hoe je echt anders kunt werken in de teams. Nogmaals, je wilt niet dat mensen gaan denken dat ze het fout hebben gedaan tot nu toe, maar wel dat ze ervoor open staan om het in de toekomst anders te gaan doen. Een theatergezelschap heeft met onze briefing scènes gemaakt met allemaal voorbeelden van hoe het in de zorg soms werkt. Lekker uitvergroot natuurlijk, waardoor je vanzelf ging zien: ‘Inderdaad, we nemen te veel over, we luisteren niet altijd goed, we verwelkomen vrijwilligers en familie nog niet genoeg want wij vinden toch vaak dat wij het als zorgprofessionals beter weten’. In theaters in ons werkgebied hebben we alle medewerkers uitgenodigd, ook vrijwilligers en een aantal naasten om de voorstelling te bekijken. Daarna gingen we er met elkaar over in gesprek. Dat is het eerste stapje geweest. Nu zijn bezig om werkplekleren echt vorm te geven met een opleidingsinstituut. We leiden eigen leercoaches op die de teams gaan helpen om concreet aan de slag te gaan. Inmiddels hebben rond de 30 collega’s verschillende leergangen gevolgd, leidinggevenden maar ook andere collega’s uit de zorg en ondersteunende diensten. Zo hebben we een mooie groep ambassadeurs.

Alle dagen leverworst

‘De overkoepelende visie op persoonsgerichte zorg vertalen we nu door naar de medewerkers. We hebben bijvoorbeeld professionals gevraagd na te denken: wat betekent dit voor jullie manier van behandelen of voor hoe we omgaan met eten en drinken. Een van de voorbeelden in het theaterstuk was dat als je ooit gezegd hebt dat je van leverworst op je brood houdt, je elke ochtend een gesmeerde boterham met leverworst krijgt. Terwijl je nog je eigen boterham kunt smeren en er misschien iets anders op wilt. Het is goed bedoeld, maar gaat voorbij aan wat mensen nog zelf kunnen.’

Zelf koffie schenken

‘Als je na de leergang het reablement-gedachtegoed eenmaal kent, kijk je met een andere bril. Bij onze dagbehandeling viel me nu bijvoorbeeld op hoe een vrijwilliger mensen alles uit handen nam. Dan ga ik vragen stellen: mensen kunnen nog lopen, ze kunnen zelf koffie inschenken, waarom kom jij die brengen, waarom laat je het mensen niet zelf doen? Zorgmedewerkers zorgen graag voor anderen, zo zijn ze opgevoed en opgeleid. Het komt voort uit goede bedoelingen, liefde, soms ook gemak of uit angst voor risico’s. Maar uit onderzoek blijkt dat ouderen het anders willen. Ze willen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen en blijven handelen. Ze willen zelf kunnen bepalen hoe ze hun leven inrichten. Dat is voor iedereen anders. Iemand die bij ons woont, vraagt cola bij het ontbijt. Onze zorgmedewerkers op tilt. Cola! Maar die persoon heeft zijn hele leven lang cola gedronken bij het ontbijt. Dus hoezo ga je daar nu ineens van zeggen dat dat niet mag?’

Eigen omgeving

‘Die andere kijk werkt ook door in hoe je zelf omgaat met ouderen in je eigen omgeving, met ouders. Mijn schoonvader heeft Alzheimer. Dan besef je hoe moeilijk het is om echt goed te luisteren of om iets toch maar te laten als hij iets graag wil. Het verandert je als mens.’

Beter inspelen op de behoefte van ouderen

‘Als leiderschapsteam proberen we mooie voorbeelden uit de praktijk stapsgewijs groter te maken. We delen mooie verhalen over wat er goed gaat en ook de bloopers. Ik werk graag in een organisatie in verandering. Ik geloof in steeds weer kleine stapjes zetten, in de richting waar je naartoe wil, om uiteindelijk een grote verbetering te realiseren. Dat is ook echt nodig in ouderenzorg. Niet zozeer vanuit gedachte dat er een tsunami van ouderen aankomt en we te weinig medewerkers hebben om voor hen te zorgen. Dit gaat over de nieuwe ouderen, wat willen zij en hoe kun je daar beter op inspelen?’

Eigenaarschap

‘Wij hadden dat al vrij snel door, dat dit niet alleen gaat over hoe je met cliënten omgaat, maar ook hoe je met elkaar omgaat. Ik denk dat eigen regie, autonomie en vrijheid ook voor het werkplezier van medewerkers ontzettend belangrijk is. Dat kun je ook in een team toepassen. En wij als bestuurders met ons leiderschapsteam. Meer ruimte, meer eigenaarschap. Zonder dat iemand het gevoel krijgt dat er werk over de schutting gegooid wordt. Het is echt een andere manier van werken en met elkaar omgaan. We noemen het altijd een beweging, het is geen quick fix.’

Hoe doe jij dat?

Wat heeft het contact met andere deelnemers je gebracht in die bestuurdersleergang? ‘Omdat je elkaar toch veel uren hebt gezien, durft iedereen zich kwetsbaar op te stellen. De gesprekken die je met collega’s hebt zijn heel verhelderend. Het levert een netwerk op aan mensen die je ook nu nog kan benaderen met de vraag ‘hoe doe jij dat’? En die ook gewoon vertellen wat niet werkt en hoe moeilijk het is.’

Wat zou je een nieuwsgierige collega-bestuurder adviseren?

‘Het begint toch met eerst zelf besmet worden met het gedachtegoed. Je erin onderdompelen, je ertoe verhouden en van daaruit bepalen waar jouw eigen organisatie staat en wat er nodig is om stappen te zetten. Maak het gedachtegoed je eerst eigen, ook al kost dat tijd, zodat je leiding kunt geven aan een langjarige verandering.’